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メーカーA社
社員の生産性向上のために、物流部門の見直しを行う。
- 自社の倉庫内で社員が物流業務を行っているが、業務量に波があり、人材を有効活用できていないと感じていた。物流業務をアウトソーシングできれば、社員を他の部署に異動し、もっと生産性の高い業務を担当させることができるのだが。
- 倉庫内の業務を、アウトソーシングでイントラストが担当。物流業務を担当していた社員は他部署へ異動。業務内容を精査し、業務の流れを再構築。社員で担当していた時より少ない人数で業務を請け負うことを提案。
業務の量は社員が担当していた時と変わらないが、少ない人数で何の支障もなくオペレーションできている。社員が担当していた時は残業代が発生して人件費の変動があったが、今は契約費用内で納まるので、部署のコストが見えやすくなった。
また、物流部門から異動した社員が他の業務に従事することによって、会社全体の売上が上昇傾向にある。イントラストのアウトソーシング導入が、会社全体の業績アップにつながっている。
卸売業B社
派遣からアウトソーシングに切り替え、対応業務量が増加。
- 売上を増やしたいB 社としては、物流部門にもっと多くの人員を投入し、対応できる物量を増やしたいと考えていた。しかし、物流スタッフのほとんどを派遣でまかなっているB 社には簡単に派遣を増やせない理由があった。それは、派遣は人が日々入れ替わるので、新しい人が来る度にB社の管理スタッフが研修をする必要がある。現在の管理スタッフで、これ以上派遣を増やすことは、業務量を増やすまでに相当な時間とコストがかかると考えていた。
数社に依頼していた派遣スタッフを、イントラストの業務請負に変更。業務内容の研修は、イントラストの担当者に一度だけして、あとはイントラストの方でスタッフに行うため、B社の管理スタッフの負担が減った。イントラストでは業務のやり方を変えることで、3ヶ月ほどで従来に比べて多い物量に対応できるようになった。
物量は多くなっても、イントラストの担当者は在庫管理、シフト管理、リスク管理まで一人で多くの作業を担当することができるので、物流部門の人件費はほとんど増加していない。
- 派遣からイントラストの業務請負に変えたことで、管理スタッフが派遣の研修に要していた時間が削減された。その分、在庫管理や入荷計画の立案などに使える時間が増えた。物流部門が対応できる物量が計画以上に増えたため、会社の利益が増えた。
物流業C社
100年に一度の危機が。人員削減は急務だが、業務の質は落とせない。
- 突然売上が激減している。輸出の落ち込みによる大口顧客の流出に歯止めがかからない。経営陣としては倉庫の事務系スタッフ2割の人員削減が命題。だが、それでは現場の業務オペレーションがまったく成り立たない。
現場業務のアウトソーシングにより、コスト削減と業務オペレーション維持を同時に達成。
業務が増えているため、一見すればコスト高が懸念されたが、イントラストでは「フォークリフト担当者」自らが在庫管理等まですべて行うことでコストの増加を最小限にとどめる。
フォークリフト業務のみに留まっていたサービス提供を、在庫管理、シフト管理、その他リスク管理まで広げる。
実際に2割の事務職系社員が削減されたが、業務自体にはほとんど悪影響は出ていない。
今後はスポット的な梱包、仕分け業務、ピッキング、ラべリング、検品作業もすべてアウトソースし、以前より営業利益を20％以上高める戦略も見据えている。
現場単体で見るとコストは全体で30％以上の大幅削減に成功。業務効率は以前より目を見張るほど改善された。
